Als werk en privé uit balans zijn, loert een burn-out om de hoek. Previdis vroeg Petra Neyts hoe we werk en privé in balans kunnen houden. Een dynamiek waarin werkgevers, werknemers en leidinggevenden een rol spelen.

Als we werk en privé in balans willen houden, moeten we beide dan strikt gescheiden houden?

Neen, het gaat echt om de balans. Als je je job graag doet of aan een leuk project werkt, is het niet erg om er in de privétijd extra tijd in te investeren. Idealiter zeg je ’s avonds: “Nu heb ik zowel op het werk als thuis alles kunnen doen, wat ik vandaag wilde doen.” Dat kan niet elke dag. Je kunt wel zelf de balans bewaken. Meestal vergeten we dat. We plannen een heleboel werk en ook privé stapelen we van alles op. Terwijl je beter zou inplannen dat je het privé wat rustiger aan doet als er een drukke periode op het werk aankomt.

Sommigen compenseren werken met sporten, bijvoorbeeld lopen. Op zich is dat een prima idee. Maar als je extra hard werken met extra veel sporten wilt compenseren, dan kan het te veel worden. Als je de balans aan beide kanten blijft opstapelen, loopt het fout af. Bekijk het als een juk. Beide kanten zijn in het ideale geval even zwaar, maar je moet het wel kunnen dragen.

Welke rol speelt de werkgever daarin?

Ik raad aan om ook op teamniveau de balans te bewaken. Een echt team werkt samen naar een doel. De teamleden springen voor elkaar in. De moeilijke of vervelende klussen komen niet systematisch op de schouders van één of enkele personen terecht. Samen zet het team zich in voor het grote doel van de organisatie.

Daarin speelt de teamleider een belangrijke rol. Voor de gezamenlijke koers van het team, maar ook voor zichzelf. Veel leidinggevenden verzetten bergen werk voor hun team, in plaats van te werken aan het team. Ze hebben de neiging te veel zelf te doen. Het team vindt dit normaal en schuift alles waarover het onzeker is door naar de leidinggevende, die nog meer zelf gaat doen…

Vaak groeien de ‘beste’ werknemers door tot leidinggevende. In dergelijke gevallen kan de leidinggevende het werk inderdaad het beste. Maar door de moeilijkste opdrachten zelf te doen, ontwikkelt het team zich niet. De leidinggevende op zijn beurt heeft geen tijd om zijn managementskills te oefenen. Bovendien leert hij niet wat de teamleden in hun mars hebben en komen andere ideeën niet aan de oppervlakte. Ook al lijkt het op korte termijn minder productief om het team te betrekken, het levert veel meer op. De tijd en energie die je moet investeren, is beperkt. En het rendement komt vrij snel. Niet alleen als tijdswinst voor de leidinggevende. Ook in de vorm van betrokkenheid van de teamleden.

Zetten bedrijven dan wel de juiste man of vrouw op de juiste plaats wanneer ze de beste werknemer tot leidinggevende promoveren?

Dat is een interessante vraag. Je ziet werknemers eindeloos veel energie stoppen in zaken die hen niet liggen of die ze niet graag doen. Zonder dat ze dit beseffen. In een team zijn er verschillende rollen nodig om het gezamenlijke doel efficiënt en succesvol te bereiken. Bijvoorbeeld de rol van praktische organisator, van creatieve denker, analyticus, coördinator…

Er bestaan negen rollen die de teamleden — afhankelijk van de opdracht —kunnen opnemen. Sommige rollen passen je goed, andere helemaal niet. Als teamleider probeer je dus best je team samen te stellen op basis van de rollen die bij de opdracht passen. Soms heb je rollen nodig, waarvoor de geknipte persoon ontbreekt. Dan wordt het moeilijk.

Scoren bedrijven die werken met wisselende projectteams daarin beter?

Onderzoek uit de jaren zeventig lijkt dat te bevestigen. Een efficiënt projectteam stel je samen door niet alleen te kijken naar de competenties of functietitels van de teamleden. Het is de combinatie van hun persoonlijkheid, talenten, kwaliteiten, competenties die bepaalt welke rollen zij van nature (en zonder moeite) opnemen. Door hen zorgvuldig te screenen, kom je tot een waardevol en werkbaar functieprofiel. De volgende stap is dan de beschikbare profielen koppelen aan de teamdoelstelling.

Afhankelijk van de fase van een project heb je op het ene moment mensen nodig die kunnen samenwerken en compromissen sluiten en op het andere moment iemand die conflicten durft benoemen en knopen doorhakt.

Wat heeft dan de voorkeur? Een werknemer die in het team past of iemand die in de rol past?

Het is geen zwart-witverhaal. We hebben de neiging beter op te schieten met soortgelijke karakters. Toch hebben we, zoals gezegd, verschillende rollen in een team nodig. Soms is dat lastig, maar wie het grotere doel voor ogen houdt, zal dit begrijpen. Aanvaarden dat de verschillen waardevol zijn, is een basisbeginsel voor effectief samenwerken. De eigen meerwaarde en de meerwaarde van de collega’s zien om samen het doel te bereiken.

De juiste man of vrouw op de juiste plaats wil niet zeggen dat je nooit iets tegen je zin moet doen. Als iedereen het gezamenlijk doel vooropstelt, en je omgeving je waardeert omwille van je ‘anders zijn’, dan kost het je minder negatieve energie.

Kortom, je team goed samenstellen kan burn-outs voorkomen.

Dat klopt deels, maar is te kort door de bocht. De werknemer in kwestie is in de eerste plaats zelf verantwoordelijk. Je moet leren luisteren naar je lichaam. Leren voelen wat je energie geeft en wat energie vreet. Niet wachten tot er ernstige lichamelijke klachten zijn, die je functioneren hypothekeren.

Soms ligt de oorzaak in problemen thuis. Daar kan de werkgever weinig aan doen. De werkgever kan wel zijn werknemers helpen het beste uit zichzelf te halen op de werkvloer. Investeren in hen beter leren communiceren. Kijken naar de hele persoon, en niet enkel naar de functietitel.

Betekent dat ook investeren in multi-inzetbaarheid, zodat de werknemer nog een passende rol kan innemen als een functie wegvalt?

Dat zou mooi zijn. Maar het is moeilijk te voorspellen welke competenties in de toekomst nodig zijn. Al kan het geen kwaad om werknemers te laten wisselen in rollen. Zo ontwikkelen ze meerdere competenties, kunnen ze andere facetten van zichzelf tonen en ontdekken in welke andere rollen ze zich ook goed voelen.

Vaak zijn het de meest gedreven werknemers die wegvallen met een burn-out. Een goede reden om als werkgever verder te kijken dan vaktechnische competenties en werknemers te helpen hun soft skills te ontwikkelen. Investeren in mensen loont altijd.

Meer informatie

www.mtrx.be